安庆茶具销售联盟

忘记你要卖的产品吧!让我们与客人共同创造需求.

一壶真趣2018-04-15 21:51:56

忘掉产品,解决需求

 

我们都知道,是客户决定着销售的成功,不是销售人员决定销售的成功;在销售中,客户的力量永远比销售大。

 

可是,我见到的大部分销售人员,要么是死抱着自己产品不放,美其名曰技术销售;要么是只会拿着钱乱砸人,美其名曰关系销售。能够真正理解客户、真正站在客户角度想问题的人寥寥无几。注意,关系销售不是站在客户的角度,而是站在坑害客户的角度。

 

只有客户知道自己要什么,可大部分销售都觉得自己知道客户要什么。

 

真正为客户着想

 

这句话怎么看怎么像句口号,是吧?

 

不过,它绝不是口号,而是一种思维模式——即由站在自己的角度想问题,转变到站在别人(客户、对手)的角度想问题。

 

简单吗?其实是最艰难的一步。因为人的天性都是为自己考虑的,而这种转换其实是在和人的天性作斗争,其艰难程度可想而知。

 

但是,一旦这一步走出来了,便会豁然开朗,走向康庄大道;走不出来,再多的技巧、再好的技术也只是虚有其表,甚至对销售会起到阻碍的作用,“知识越多越反动”。

 

九十年代初期,有一家国外公司进中国后,开始推销自己的软件产品。它们的方法很简单,开着车、带着自己的电脑服务器(那时候服务器还很大,四个小伙子都抬不动),挨家挨户演示软件,把自己强大的功能展示给每一个想看的人。差不多走了绕地球一圈的行程,一毛钱的东西都没有卖出去,最终黯然退出了中国市场。

 

他们怎么想的?很简单,他们认为自己的产品真的很好(也确实很好),有成千上万的功能,他们只要按照顺序一个功能、一个功能地演示给客户,直到客户大喊一声“我要的就是这个功能”,然后鸣金收兵,回家庆祝。

 

可惜,他们一直没等来这句话。

 

为什么会这样?

 

他们犯了两个错误:一是不知道鸡为什么过马路,二是不知道怎么在墙上打个洞。

 

鸡为什么要过马路?

 

这是个深刻的哲学问题。

 

也许你有成千上万个答案:为了下蛋、为了找食、为了找母鸡、对面有鸡窝、有鸡妈妈、有肯德基……五花八门,无所不有。

 

可是,我想问一句:你怎么知道的?是鸡说的,还是你替鸡说的?你问过鸡吗?

 

可能有人会说:你这叫抬杠,鸡又不会说话,我怎么问?

 

是的,鸡不会说话,但是客户会。你问客户了吗?

 

这不是诡辩,而是销售中一个很有意义的问题。人是一种复杂的动物,做什么事往往都会有复杂的动机。客户买东西的动机,要远比鸡过马路的动机复杂得多。

 

鸡过马路的问题说明了两个道理:

 

第一,客户买东西的动机千奇百怪,如有雷同,纯属巧合。而这种动机又是客户决定买不买和买谁的东西的核心推动力。

 

第二,客户的动机你尽量不要去猜,因为太复杂,基本猜不到。正确的方法是问“鸡”,问不到再猜。

 

如果你不了解客户的购买动机,你的销售就会变成瞎蒙乱撞,过程也会变成曲折漫长,成功基本就是瞎猫撞上死耗子的事。

 

瞎猫碰到死耗子的概率毕竟太小了,于是,很多管理者喜欢教育销售人员要有斗志,要不屈不挠,其实说白了,就是想让瞎猫多跑一会,提高撞死耗子的概率。现在大家明白了,正确的做法应该是让猫能看得见耗子,而不是“撞”上耗子。

 

还记这那个老太太买橘子的故事吗?你卖酸橘子,老太太觉得牙口不好;你卖甜橘子,她又要买给自己怀孕的儿媳妇吃。怎么做都不对。

 

所以,正确的做法是:你要先了解客户的购买动机,而不是你卖酸橘子就逼着你的客户怀孕!

 

鸡为什么过马路的问题,说到底就是站在客户的角度想问题,理解客户的问题、痛苦、需求、动机等等问题。你卖的东西越贵,要了解的东西就越多。

 

墙上的那个洞

 

让我们设想这样一个场景:假设你是个卖电钻的销售人员,你的店里摆满了大大小小、各种型号的电钻。这时候,客人进门了,演出正式开始——

 

第一种情况:如果你认为自己卖的东西是电钻,你会怎么做?




第二种情况:如果你认为自己卖的东西是墙上的“洞”,你又会怎么做?



忘掉产品,探索需求

 

多么有意思的现象!你想着一件东西的时候,它总也卖不出去;一旦你忘了它,客户反而想买了。简单的一个思路改变竟然直接影响了你的销售行为!

 

为什么关心“洞”就能卖出东西,关心电钻就会有困难呢?

 

这要从头说起。

 

首先问个问题:对于一个销售来说,真有产品这种东西吗?

 

是否觉得这个问题问得很雷人:如果没有“产品”,商场里琳琅满目的东西难道是一种幻象?

 

别着急,让我们先分析一下。不用说,销售的责任是把产品卖出去,但是产品到底是个什么东西呢?客户为什么非要买一个叫“产品”的东西呢?

 

先亮出我的观点:站在销售的角度看,实际上这个世界并不存在“产品”这种东西。所谓产品,不过是一组解决问题的方法的集合。产品设计者的职责是把这些零散的方法组合到一起,而销售者的职责正好相反,他要一样一样地拆开来,看看哪些方法能够解决当前客户的问题。所以,在销售眼里只有解决问题的方法,而不应该有产品这种东西。

 

说到这,相信有很多人开始觉得不舒服了,因为多少年来自己都在辛辛苦苦地卖产品,老板天天苦口婆心的教育自己要学习产品、要热爱产品、甚至要学会跟产品谈恋爱,怎么转瞬之间,这东西就让你说没了呢?

 

其实这个观点不难理解,因为没有客户会因为你的产品而掏钱,他们掏钱的唯一原因是你解决了他们的问题。举例来说,客户买了台投影仪,他买的其实不是那台四四方方的笨家伙,而是投在墙上的影像。同样,买个电钻其实就是为了买墙上的那个“洞”,如果大家都会大力金刚指的话,就不会有电钻这个产品了。

 

既然人家客户都不买产品了,你还老抱着个产品不放干嘛?

 

销售中的两个重要思维

 

“鸡”和“洞”的问题,说明了销售中两个最重要的思维:考虑一切问题的起点,都必须是“以客户为中心”;考虑一切问题的终点,都必须是客户利益和如何取得双赢。否则,你没法理解客户,而客户又是决定销售的主导因素。你不理解他,就是鸡同鸭讲,销售就会变得困难重重。

 

思维方式的转变不是一瞬间的事情,更不是装模作样地问自己“我要是客户,我会怎么样做”之类的蠢问题就可以的。它其实是一种思维习惯,一种时时刻刻都为客户着想的思维模式。这种思维模式要求你忘掉很多东西,你的产品、你的方案、你的认知、甚至你推销的欲望。只有把这些东西彻底摆脱了,你才能真正找到客户想买的东西,而只有这种东西才能把你带入成功。

 

客户怎么买,你就怎么卖


做销售要遵循采购逻辑

 

销售是一个有很多个性化的职业,所谓“狼有狼道,蛇有蛇踪”。但是,这绝不意味销售没有定式。恰恰相反,一个优秀的销售人员,往往会非常注重运用销售规律和模式——它们虽不能保证你100℅签单,但能大幅提高你的成单率。

 

这里面的规律主要有两种:一是一些销售的基本规律(请关注后续连载),另一个就是客户的采购逻辑。

 

如果你是一个销售,你一定碰到过这样的事情:你该做的事情都做完了,演示了产品、递交了方案、提供了价格、许诺了回扣,不但该做的做完了,连不该做的都做完了,但客户就是无动于衷。单子推不动,客户不着急,你一筹莫展。

 

到底哪里出错了?答案是:你跑得太快了,客户没跟上你。因此,要想成单,就必须要遵循客户的采购逻辑。

 

这个世界上没有无缘无故的采购。人们之所以采购,是因为不变的痛苦超过了改变的痛苦。客户买任何一样东西都意味着一种改变,买个茶杯意味着不用从前的搪瓷缸子了,买台汽车意味着自行车可以歇菜了。购买意味着变化,而变化就意味着会产生恐惧(好的变化也会产生恐惧,比如有的人会害怕结婚)。

 

销售的责任之一就是帮助客户消除这种恐惧。要做到这一点,就先要明白客户采购的行为模式,这就是购买循环,如图所示。

 

墙上的那个洞

 

购买循环其实就是客户采购的一个心理轨迹。这个轨迹共分为6步,4个决策点。




别和客户“别”着来

 

销售循环是销售的铁律,销售中你必须尊重这个规律,你急也没有用,客户一定会按这个逻辑做。

 

你可以引导客户发现问题,也可以帮助客户分析问题,但是却不能跳跃这个步骤。如果你走得太快,比如你一上来就先报价,会发现没有任何作用,还会再跳回到客户所在的点上去。这是典型的皇帝不急太监急。我们做销售的往往都太想卖了,比太监都急。而购买循环的决策点就是销售过程的岔路口,一不小心就很容易误入歧途。

 

有了购买循环,销售人员可以很容易看透客户是按什么样的心理在进行思考,以及他的心理状态和购买状态在哪个阶段。

 

如果销售人员理解了四个决策点的关键作用,就能知道在一个决策点没有完成的情况下千万不要做下一个阶段的决策点工作。最重要的是在采购中,你始终可以和客户保持一个节奏。

 

所以,购买循环用一句话说明就是:客户怎么买,你就应该怎么卖,千万别自己发明。很可惜,大部分销售偏偏喜欢按照自己的想法和习惯去卖,坚忍不拔地和客户“别”着来。你难受,客户也难受,你说蠢不蠢?

 

厘清采购者的结构和利益诉求

 

回过头来,我们不妨再仔细思索一下:专题开篇的那些装修公司,为什么会找不着找北,总干一些在采购看来那么愚蠢的傻事,比如错把萝卜章当公章、不该降价瞎降价等等?

 

主要原因就在于,它们根本没有厘清项目的整体结构。

 

所谓项目结构,说白了就是分清客户不同的人在项目中所担当的不同角色。其次,就是要找到每一个购买者的利益。这些利益找到了,你和客户之间的交流才可能有实质性的东西,否则,你就只有一种办法了:拿钱砸!这就是为什么现在很多销售只会送回扣的原因之一,很简单,笨得只剩下钱了。

 

复杂项目之所以复杂,原因只有一个:参与的人实在太多了,每个人的层次不同、想法不同、利益不同,更要命的是,这些人之间还会相互的斗争和博弈,这又把情况推向了混沌。

 

但是站在销售的角度,这事万万混沌不得,Sales是销售这部大戏的导演,他必须清楚每个角色的职责和作用,来不得半点含糊。

 

对于一个有经验的Sales来说,当一个项目来的时候,他首先要问的问题是:谁是UB(User Buyer,使用买主)、谁是TB(Technical Buyer,技术买主)、谁是EB (Economic Buyer,经济买主)、有没有Coach(内线。本次封面专题暂不涉及)。这也是营销大师黑曼的经典分类方法。这种分类方法对看清项目至关重要。

 

谁是EB?他在关心啥?

 

EB就是最后拍板的那位,也是最终掏钱的那位。通常一个项目中只有一位,但也可能以一组人员的形式出现,如工作组、委员会等方式。他不一定是老板,但是他说了算。在一个具体的项目中,这位老大通常做这样几件事:



EB关心什么?


两点最重要:钱和风险。

 

钱:我曾经做个一个调查,仔细询问过几十位工作在老板身边的人同一个问题:老板们最希望做的事是什么?答案出乎意料的一致:少花钱多办事,甚至不花钱也办事。这就是现实,也是老板之所以成为老板的原因。不过,不要误会,老板爱钱不错,但是他们不是葛朗台,他们对待钱的看法是:不在乎花了多少,而在乎花出去以后能收回多少来,也就是投入产出比。这就是老板们有钱而我们是穷人的原因,我们把钱只看成钱了,而人家把钱看成是工具了。

 

风险:在中国,这个问题很复杂,包括如何监控人,如何保护自己的权利,如何保持公司稳定等等。EB通常会考虑这件事情对整个公司各个层面的影响程度和带来的风险,其他人是绝不会关心这些事的。

 

归结起来,在一个具体的购买中,EB通常会关心以下问题:

 

1、较低的成本:少花钱多办事的原则;

2、良好的预算匹配:不是不可以突破,而是要有足够的回报率才可突破;

3、投资利润率:这是Sales要给人算清楚的,否则凭什么花钱;

4、财务支付能力:什么时候付款、分几期付款都要考虑;

5、对效率的提升:这是产品或方案带来的价值体现了;

6、平稳的资金流:这是企业的血脉,来不得半点马虎;

7、对变化的掌控能力:这是EB的基本工作手段;

8、对资金、人员、市场等风险的关注。

 

TB:说你行未必行,说你不行一定不行

 

在复杂购买中,总会有人作为技术把关人,以专家身份站出来对Sales的产品在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。

 

这个角色在项目中的作用,和另一个岗位很相似:看大门的老头。他们的责任都是一样的:审核。不过,TB的对供应商的审核要复杂得多,技术、标准、资质等等,而且很可能贯彻项目售前的始终。

 

在采购中,这类人往往有个最大的特点:

他说你行,你未必行;他说你不行,你一定不行。

横批:行也不行。

 

我们不妨设想一下这样一种场景:一位技术中心的主任(TB)信心满满地走进老板(EB)的办公室,对老板道:“张总,您交给我们的关于设备选型的事情,我们已经进行得差不多了,想和你汇报一下:我们建议选择A厂商,他们报价最低,只有200万,技术最好,公司最有实力。你看没问题吧?”

 

老板会怎么想?第一反应多半是:老子说了算,还是你说了算?

 

他会怎么回答?十有八九会说:“我明白了,我再想想,这事还需要研究。”

 

这就是TB说你行你未必行,因为老板用他的目的是技术把关,而不是替自己做决策。

 

我们再设想另外一个场景,老板把技术中心主任请到办公室,问道:“这个设备选型项目已经进行得差不多了,我看A厂商的价格还不错,你的意见如何?“

 

“站在价格的角度,A厂商还可以,但是A的设备有个巨大的隐患,从他的技术层面看,稳定性会是大问题,将来很可能会引起大麻烦,搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。

 

这时候老板会怎么想?当然不排除有亡命徒式的老板非A不选,但是大多数人会想:三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的供应商有的是,没必要承担这些风险,再换一家就是了。这就是他说你不行你一定不行。

 

TB的主要特点

 

1、通常一个项目有多位。

2、主要职责是把关,公司技术层面的守门人。

3、对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判。

4、往往具体评估每个解决方案。

5、不能拍板做采购的决定。

6、从技术角度出发,可以否定方案。

7、他们往往对技术有极大的偏爱,这种偏爱甚至超过对实际应用的影响。

8、为了自己能够学习更多的东西,他们有时会崇尚较为冒险的新技术,甚至为此不惜更高的价格。

9、需要特别注意他们从前的技术积累,他们会毫无道理地反对自己不喜欢的技术。

10、对技术参数情有独钟,这一点很容易被你或者对手引导,从而在标书上设置陷阱。

11、总是会有意无意地把自己当成EB。

 

最后这一点很有意思,技术人员往往有技术至上的想法,而且他们确有否定权。更可怕的是,国内的老板们很喜欢假装授权给他们,以调动他们的积极性。所以,TB最喜欢做的事就是假装经济买主,或者他们真的认为自己就能定这事。这一点需要特别注意。因为哪怕他非常支持你,这事也差得很远。我亲眼见过大量的吊死在TB这一棵歪脖树上的案例。

 

另一点要注意的是,在个别情况下,TB可能并不在公司内部,它可能是某个高校的教授,或者社会知名人士,或者干脆就是老板的一个朋友。这一点,一定要明察秋毫。

 

UB:“群众”力量不可小觑

 

产品买来就是为了用的,使用的人自然要在购买时发发言,这部分人就是UB了。

 

UB是销售中最容易被忽略的一群人,也是最难被搞定的一群人:之所以容易被忽略,是因为他们往往不在项目组里;之所以难搞定,是因为他们人太多了,几十个都是很正常的,拜访一遍就需要一个月,怎么搞?

 

在采购中,UB们最关心的问题是:这东西能帮我吗?是帮我提高效率还是帮我添乱?如果是后者,歇了吧,举双手双脚反对。

 

但很多Sales往往不明白为什么UB会反对,我这么好的东西,你还不用,太奇怪了!

 

UB为什么反对你?

 

我个人碰到过下面几种情况:

 

1、因为价格便宜而反对:很奇怪吧,其实很正常。便宜往往意味着东西不好。东西不好往往意味着不好用。反正是花老板的钱,我为什么要难为自己?

2、因为忽略而反对:既然UB是使用者,在日常工作中必然有很多的想法,现在你卖东西给我,却从来没询问过我的意见(哪怕假装装一下下都没有),我一肚子的好建议却没法让老板知道。既然不让老板看到我的英明神武,我当然要反对你了。

3、因为惧怕而反对:任何的购买其实都意味着一种改变,而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如,TB会想,你卖给我的东西,我如果不会用,是不是会砸了我的饭碗?既然如此,不变也许是最好的办法;既然如此,那就玩命扯后腿吧。

 

从上面几点上看,UB也许比EB更令人头疼,他们往往代表着群众的力量,我就看到过UB“绑架”EB的案例:几个UB告诉采购部的副总裁(EB),你可以不按我们说的买,但是,如果以后我们在使用中出了问题,影响了厂里的生产进度,你负全责!搞得这位EB差点吐血,却丝毫没有办法,只能按照UB的要求采购。

 

UB的特点

 

1、他们往往是选型小组中最不为销售人员重视的一群人,甚至不直接出现在选型小组中,但是他们在内部的话语权却很重。

2UB在企业中(不一定是选型小组中)往往担当重要的角色,比如财务总监。

3、他们是需求的主要来源,对他们需求的满足是整个项目的核心推动力。

4、他们往往不关心技术,也不关心价格,甚至讨厌低价格的产品。

5、对于涉及全局的产品,每个角色只关心自己那一部分,往往没有全局的概念,所以,他们的选择带有很大的个人化倾向。

6、由于人数众多,简单的关系营销很难奏效。

7、关注当前问题,尤其是自己急需解决的问题,对长远的问题关注较少。

 

根据UB的态度对症下药

 

了解这些特点,就不难对症下药了,你只需要站在UB的角度,回答下面的问题,就能清楚UB对你项目的态度了。UB所关心的这些问题,在采购中会表现为支持或反对:

 

1、你的产品或方案在我工作起来会是什么样的?

2、这个东西是不是会太复杂,我难以掌握?

3、他能解决我每天都头疼的问题吗?

4、通过这个产品或方案,我能学到什么东西?

5、通过这个产品的应用,我能重新树立我在公司、部门的利益吗?

6、通过这个产品和方案,我原有的特权受到影响了吗?

7、我的建议、意见被加方案里了吗?

 

大部分销售人员在大部分项目往往都找不到北,也经常干些蠢事。原因就在于,大项目是由多个因素决定的,不是仅仅取决于单纯的价格、关系、老板或者过硬的产品。如果非要找出一种决定项目成败的因素,那就是:结构。

 

而所谓结构,就是这些角色在某一时刻的博弈结果。对于一个具体的项目来说,这种博弈包括:角色、对手、需求和客户的利益等各种复杂因素。因此,你仅仅搞定老板是不够的,因为还有其他人在掣肘;你仅仅在产品上让客户满意是不够的,因为每个人都可能有产品以外的想法;你仅仅技术很牛是不够的,因为很多人根本不关心技术。

 

所以,销售致胜的关键是:不要在一棵歪脖树上吊死,一定要找到所有的歪脖树,并尽最大努力理解和满足这些歪脖树的诉求。

 

公众号:销售会(ID:Master-Sales)

我们致力于通过训练提升销售组织和个人能力。销售是一种典型的技能,其包括行为(比如拜访)和智慧(比如策略)技能。与知识不同,技能只有通过反复训练获得——直到形成行为本能。只有这样才能将方法、理论才能转化为真正的销售能力,反之就是纸上谈兵。

 

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